中国珠宝产品品牌何去何从？

珠宝公司的集体战略缺位

在这个过度竞争的年代，在珠宝行业最大的几大诟病：产品同质化、管理落后、大面积的缺乏品牌建设和营销理念严重滞后。如果这些还不够触目惊心的话，那么整个中国珠宝公司的集体战略缺位真的让人匪夷所思。

当然会有很多人站出来说，不对你说得不对，我们行业发展得很好，我们的市场规模在以每年两位数的速度增长。其实，不需要特别详细的数据，一个国富民强的国家，它的乘数效应会放大它的经济体的增长速度，珠宝行业真的满足了这样一种快速增长中的物质精神需求吗？请冷静的想一想？作为一个营销人，我们是站在什么理论的基础上，大言不惭地说：我们做的一切提供了并满足了市场的需求。

相比较进入中国的大陆市场的欧洲、日本、美国、香港品牌，中国珠宝公司想要保持运营优势是非常的困难的，所以战略定位就显得异常的重要。因为如果一家企业的运营效率低于市场竞争者，那么实现更高水平经济效益的唯一方法是通过独具一格的竞争方式获得成本优势或者价格优惠。

好在我们也可以骄傲地和别人说，我们有很多很多的珠宝工厂，这种成本优势自然不言而喻，我们的产能已经能够为国内甚至世界市场提供足够多的产品了。但是这些并不是某个企业特质，而是整个中国珠宝行业的共性。

我们回到迈克尔.波特的战略定位的六大原则：

首先企业必须设立争取的目标：如何实现优厚的长期投资回报率。大多数在国内市场的这个阶段，一些大的品牌在完成了全国或者区域布局之后，开始强调更高的市场占有率和产能上。而只有将战略的制定基于可持续发展性盈利能力，才能产生出真正的经济价值，当顾客愿意为更多的溢价而支付时，才是真正的经济价值。但是平心而论，除了周大福、周生生、潮宏基这样的一线品牌有这样的觉悟，大多数珠宝品牌还在红海中拼杀，寄希望于更高的市场占有率来提高预期的利润，这个逻辑本身就是有问题的。或者一味地讨好资本投资者，缺乏对长期回报率的努力。

第二，企业战略必须包含一种价值主张或者一整套利益机制，从而使其不同于竞争者的战略。在这一点唯一抢道突围的是珠宝电子商务，像钻石小鸟、戴维尼、柯兰、欧宝丽这样的珠宝品牌提出了比较鲜明的价值主张以外，传统珠宝品牌提出的概念鲜有人记得住，都没有形成什么气候。但是即使是珠宝电商也存在种种难以解决的同质化问题，这是一个行业通病。

第三，战略需要在独特价值链中得以体现。前面提到的价值主张，如果以珠宝电商为案例来说的话，企业必须找出一种指导生产、物流、服务、市场、人力资源管理等方面不同于竞争对手的方法，而且这种方法应适当适用于企业独特的价值主张。珠宝电商可能是一个未来的趋势，但是传统珠宝品牌在过度竞争的情况下，除了加大了新品的推荐力度和更多复杂的服务以外，很少往价值链的独特性上努力，所以大多数的珠宝公司都不可避免地与竞争者走向了同一条道路，总的来说，大多数的珠宝品牌之间极难获得任何竞争优势。

第四，成熟的战略应当有所取舍。企业在自己的产品和服务上一直采取升级式的持续创新来应对竞争者，当遇到破坏性创新或者低端竞争的时候，因为在产品和价值链中的这些无法取舍便使得企业没办法做到与众不同，失去了和竞争者拉开差异化的机会，同时也将失去竞争优势。

第五，所谓战略，指的是企业各个因素的互相配合。战略的制定需要在互相牵连的价值链中作出选择，企业的全部举措都应当互相支持。以周大生为例，在强调感恩文化的时候，首先这个和珠宝的行业本质有多直接的逻辑关系且不论，周大生推出的新品，如“女人香”系列产品，它的出发点然后和品牌形象之间的关系，都是没有直接关联的。那么简单的说，

换做是另外一个品牌把这套产品拿去换个商标还是一样卖，很容易抄袭一个产品特性或者一个做法，这也是珠宝行业同质化的一个重要原因。那么只有从各个环节中相互配合，提出一整套竞争体系的时候，竞争者是很难完全把一整套复制过去的，所以国内珠宝品牌这种断断续续出现的进步很容易被对手赶超。

最后，战略的取向应当具备连续性。企业必须确定一种能够代表自身特色的价值主张，即使放弃一些机会，也要保证这种价值主张的连续性，我举个电商的例子，当你强调你是水泥加鼠标的模式的时候，当出现了在像结婚钻石网把店面开在商场里的新模式的时候，以前 的平台是不是要也要去追这个趋势呢？还是要保持自己实体店写字楼的原始形象，过多的改变自己的形象的延续性其实就是平庸的表现。

那么在中国珠宝品牌之中，鲜有品牌在制定战略的时候，完成了这六个基本的原则，结果造成了几乎全局的严重同质化，要么扎堆去做加盟、要么跟风去做珠宝电商。这一点在别的行业真的是非常少见的一件事情，非常值得行业的营销人集体反思。